Het gesprek over opdrachtgeverschap van publieke organisaties wordt nu een jaar of twintig gevoerd. De bal kwam aan het rollen na de parlementaire enquête rondom bouwfraude, in 2002. Publieke partijen beseften dat ze een voorbeeldrol in de verandering van de sector hadden en wilden die verantwoordelijkheid ook nemen. Uiteindelijk zorgde dat besef er, jaren later, voor dat Marleen nu doet wat ze doet.
Hoe heeft het fenomeen opdrachtgeverschap zich de laatste jaren binnen de publieke sector ontwikkeld?
'De manier van kijken is wel wat veranderd. Van oorsprong ging het heel sterk over de verhouding tussen publieke organisaties en marktpartijen, daardoor was opdrachtgeverschap vooral gericht op zaken als inkopen en projectmanagement. Voor mij gaat het altijd over organisatievraagstukken, gerelateerd aan dat opdrachtgeverschap. Ik hanteer de filosofie dat je marktpartijen zodanig moet inzetten dat ze ondersteunend zijn aan waar jouw organisatie voor is. Dat klinkt heel basaal, maar is best fundamenteel.'
Hoe leg je als organisatie een zo sterk mogelijke basis voor je eigen opdrachtgeverschap?
'Jaren geleden hadden organisaties de neiging om blindelings over te nemen wat grote partijen als Rijkswaterstaat of het Rijksvastgoedbedrijf deden. Maar dat past lang niet altijd bij bijvoorbeeld de wereld waarin een corporatie opereert.' Je eigen DNA is belangrijk, maar ook de context waarin je werkt. Van daaruit vorm je je rol als opdrachtgever. 'En als je anders wilt gaan werken, moet je je niet alleen afvragen hoe je dat richting de markt roept, maar vooral wat je intern nodig hebt om daadwerkelijk volgens die filosofie te gaan werken.'
Veel woningbouwcorporaties doen aan ketensamenwerking, volgens Marleen een mooi principe. Alleen moet daarbij wel de vertaalslag van papier naar praktijk gemaakt worden. 'Je kunt uitdragen een langetermijnrelatie met een leverancier aan te willen gaan en samen te willen innoveren op het schaalniveau van betaalbare complexen – maar als je vervolgens een partner kiest op basis van de laagste prijs of de laagste bouwkosten, is dat merkwaardig. Dan onderschrijf je je eigen filosofie niet.'
Nijestee kiest ervoor om meerjarige partnerschappen aan te gaan met opdrachtnemers. Hoe laat je zo'n samenwerking slagen?
'Om over een langere periode goed met andere partijen te kunnen samenwerken, moet je als opdrachtgever zelf om te beginnen zicht hebben op je totale opgave voor de komende jaren. Dat klinkt als een open deur, maar ik ben nog geen organisatie tegengekomen die precies voor ogen heeft hoe die meerjarige opgave eruitziet.' Veel corporaties hebben een redelijk beeld van hun woningbezit, ziet Marleen, maar ze weten lang niet altijd precies in welke staat dat bezit zich bevindt. 'Als je een samenwerking met een marktpartij aangaat, moet je goed kunnen uitleggen wat je wilt gaan doen. En je zou een partner altijd moeten kiezen op basis van de ontwikkeling die je door wilt maken. Zo'n partij moet in staat zijn je daarbij te helpen.'
Grote opdrachtgevers hebben nog weleens de neiging zelf de touwtjes in handen te willen hebben. Is het belangrijk om bepaalde dingen los te laten?
'De verhouding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, zeker als het gaat over langetermijnsamenwerkingen, vraagt dat je je opdrachtnemers of partners deelgenoot maakt van je afwegingen op programmaniveau: wat kan ik in een bepaalde situatie het beste doen, hoe kan het steeds beter. Je draagt dan een deel van je regisserende en coördinerende taken over om zo de kennis, inzichten en competenties van die partners zo goed mogelijk in te kunnen zetten. Daardoor gaat je eigen organisatie deels andere dingen doen, zou die zelfs kleiner kunnen worden. Die samenwerking resulteert vervolgens niet zelden in een hogere kwaliteit, waardoor er minder klachten komen. Dat is een mooi resultaat aan twee kanten.'
Marleen ziet opdrachtgevers en opdrachtnemers niet als partijen die elk in hun eigen universum opereren, maar eerder in een soort yin-yang-verhouding. 'Je doet het samen. Daarmee verlies je als opdrachtgever niet de grip, maar bepaalde verantwoordelijkheden verschuiven. En je kijkt als partners naar het geheel en naar het 'waarom', niet alleen naar de contractafspraken die je gemaakt hebt.'
"Samenwerking is een soort yin-yang-verhouding, je doet het samen."
Op het moment dat je op een andere manier wilt gaan samenwerken met een marktpartij, zul je zo'n bedrijf dat goed moeten uitleggen. Hoe doe je dat?
'Bij het helder uitleggen van wat je wilt is niet die andere partij, maar de gewenning binnen je eigen organisatie vaak het grootste obstakel. Het is een vaak onbewust tegenwerkende kracht waar je, op het moment dat je verandering wilt, aandacht aan moet geven. Wat gaan de mensen binnen je organisatie doen als het anders wordt? Die tegenwerkende kracht is vaak onzichtbaar aanwezig, maar ik kom het overal tegen.'
Los van wat er in je eigen organisatie gebeurt, hebben leveranciers waarmee corporaties soms al jaren samenwerken behoefte aan duidelijke uitleg. Die bedrijven houden zich lang niet altijd bezig met zaken als ketensamenwerkingen of resultaatgericht sturen, beseft Marleen. 'Dat betekent dat je op de zeepkist moet gaan staan, naar je leveranciers toe moet gaan om het heel goed uit te leggen. Niet één keer, maar tig keer. En dat moet in een heel fijn verspreid netwerk, zodat de boodschap bij iedereen terechtkomt.'
Wat is daarbij de beste aanpak?
'Om te beginnen is het handig als een corporatie een beeld heeft van wie precies haar leveranciers zijn. Soms werkt een leverancier met twee afdelingen binnen een corporatie, zonder dat die afdelingen dat van elkaar weten. Zelfs organisaties die al heel lang aan ketensamenwerking doen, worden nog verrast als ze op een rijtje zetten met wie ze allemaal werken.' Als je eenmaal weet wie je leveranciers zijn, kun je ze het best uitnodigen, adviseert Marleen. 'Zet ze in zaaltje en ga het gesprek aan. Duid hoe de herordening die je voor ogen hebt eruit zou kunnen zien en laat ze reageren, dan merk je wat het voor ze betekent.'
Zo'n gesprek moet je overigens niet op de bonnefooi ingaan, waarschuwt ze. Je moet het intern goed voorbereiden en als organisatie precies weten in welke richting je wilt en hoe je dat wilt gaan doen. 'Vervolgens maak je een analyse van je huidige leveranciersbestand en hoe dat zou moeten veranderen. Als je dat huiswerk niet doet voor je zo'n gesprek aangaat, kan het behoorlijk verkeerd vallen, dat durf ik wel te voorspellen.'
Een opdrachtnemer is tegenover een grote opdrachtgever al snel geneigd beleefd te zijn, de antwoorden te geven die de opdrachtgever graag wil horen. Hoe geef je een opdrachtnemer de ruimte om eerlijk te kunnen zijn?
'Ik denk dat het belangrijk is dat je al in een vroeg stadium naar opdrachtnemers gaat luisteren. Zo gauw je in een aanbestedingsproces zit, waarin een opdrachtnemer er voordeel bij heeft om het goede antwoord te geven, ben je eigenlijk te laat om een open gesprek te kunnen voeren.'
Het geven van ruimte is een interessante vraag, vindt Marleen. Niet eentje die je heel makkelijk eenduidig kunt beantwoorden. 'Een onderdeel ervan is dat je de kleur van je leveranciers kent. Dat je begrijpt wat ze doen, maar ook hoe belangrijk jij voor hen bent. Als je als opdrachtgever 60 procent van de omzet genereert voor een opdrachtnemer, reken maar dat die dan lief tegen je doet. Je onderlinge verhouding bepaalt hoe een opdrachtnemer zich gedraagt en hoe open een gesprek is, maar ook hoe groot de kans is dat een partner zich plooit naar wat jij wilt.'
"Zorg dat je zelf weet hoe je er op elk moment bij staat."
Je noemde net al dat het belangrijk is om binnen je eigen organisatie helder te krijgen wat je visie op opdrachtgeverschap is. Hoe laat je zo'n verhaal bij iedereen landen?
'Ik raad organisaties altijd aan een gesprek te organiseren tussen mensen van verschillende afdelingen. Laat hen samen praten over de inbedding van opdrachtgeverschap binnen je organisatie.' Marleen komt er vaak achter dat, binnen de organisaties waarmee ze werkt, zo'n gesprek nog nooit plaatsgevonden heeft. De conclusie is vervolgens in sommige gevallen dat verschillende afdelingen elk op hun eigen manier opereren. 'Dat klinkt heel oppervlakkig, maar als je een gezamenlijk doel hebt, moeten die verschillende groepen wel iets met elkaar.'
Het gesprek voeren is één ding, maar ook het onderling uitwisselen van werkwijzen en voorbeelden is belangrijk, stelt Marleen. Vaak is dan de conclusie dat collega's van elkaar kunnen leren. 'Dat inzicht zorgt ervoor dat je sneller doorhebt waar je moet ingrijpen om meer gezamenlijkheid te krijgen. En waar die gezamenlijkheid in zit, maar ook waar-ie niet zit.'
Jij bent natuurlijk de aangewezen persoon om een gouden tip te geven, als het om opdrachtgeverschap gaat. Wat zou je Nijestee en andere corporaties willen meegeven?
'Vaak zie ik dat partnerschappen gesloten worden omdat partijen al heel lang op een fijne manier met elkaar werken. Maar eigenlijk wil je daarin een bepaalde zakelijkheid borgen. Met elkaar vaststellen wat je te doen hebt, wat je wilt bereiken en welke afspraken je moet maken om dat voor elkaar te krijgen.'
Marleen pakt de recent opgestelde visie op opdrachtgeverschap van Nijestee erbij. En hoewel ze het als een positieve uitzondering ziet dat een corporatie überhaupt zo'n visie opstelt, valt haar ook iets op. 'Dit klinkt haast als een liefdesverhaal. Mijn advies is vooral die zakelijke kant niet te vergeten. Als je voor langetermijnsamenwerkingen gaat, moet je naar je partners niet alleen heel duidelijk zijn over wat je wilt bereiken, maar ook nadenken over de eindigheid van zo'n samenwerking. Op het moment dat je opdrachtnemers gaat beschouwen als familie, kun je er niet van uitgaan dat het op de lange termijn goed blijft gaan.'
Vooraf moet duidelijk zijn waar een samenwerking begint en waar hij op zou kunnen houden, en op welke termijnen hij verlengd wordt of stopt, stelt Marleen. Daarbij drukt ze opdrachtgevers op het hart te zorgen dat ze hun eigen rol steeds zelfstandig kunnen blijven uitvoeren, vooral als het aankomt op informatievoorziening. 'Op het moment dat leveranciers meer weten over je woningvoorraad dan jij zelf krijg je een soort lock-in die in mijn ogen best gevaarlijk is. Dan ben je overgeleverd. Als ketenpartners heel ver jouw primaire proces in komen, is dat handig en gevaarlijk tegelijk.'
Oftewel: zorg dat je zelf weet hoe je er op elk moment bij staat. 'En zorg dat als een leverancier afspraken niet kan nakomen, je zelf nog weet hoe het met een gebouw of een bewoner zit. Dat betekent niet dat je alles dubbel moet doen, maar wel dat je hele goede afspraken met elkaar moet maken.'
Tekst: Chris Zwart